2013年，无论是房地产行业抑或是开发企业，都是高歌猛进的一年：全国房地产开发投资86013亿元，比上年名义增长19.8%，全国商品房销售面积13.1亿平方米，同比增长17.3%。

从“谷底”到“登顶”，碧桂园用了十年时间。

2008年初，房地产业寒冬已显端倪。当时，万科的王石与SOHO中国的潘石屹等先后在不同场合表明 “悲观态度”。

但碧桂园董事局主席杨国强却“不以为然”。是年8月业绩会上，他坚称无意调低公司销售目标，并相信有能力达到320亿元（2007年销售额为177亿元）。8月8日下午，碧桂园还提前一小时下班，以方便员工观看奥运会开幕式。

一切都显得波澜不惊。

但到了2008年9月份，碧桂园内部气氛开始发生微妙转折。那时，有关碧桂园各地工程大面积停工缓建的消息开始接连见诸媒体，亦有员工在论坛上吐槽“被降薪”“被离职”。截至2008年底，在“资金链紧张”与“销售困难（布局多为三四线城市）”双重裹挟下，碧桂园全年仅实现合同销售175亿元，远低于最初设定的320亿元目标。杨氏家族所带领的碧桂园，最终没能成为那场“熊市中的赢家”。

危机过后，“痛定思痛”的杨国强决心对公司陈旧的总部集权式、家族化经营“开刀”。他在2009年2月决定逐步下放权力给区域，并从2010年开始加大对外部职业经理人的引入力度“去家族化”。6年间，超过1400名职业经理人陆续空降碧桂园。而在内部人才培养上，杨国强在2013年启动的“未来领袖”招聘计划，已在全球吸纳超过1000名博士（截至2017年底）。

为了加速业绩增长，碧桂园还分别在2012年、2014年推出成就共享与同心共享两项激励制度。杨国强把“成就共享”视作自己的“独创”，并称这是超越对手的有力武器……各项举措背后，杨国强一直希望碧桂园能够“东山再起”。

2018年1月5日，碧桂园发布公告显示，公司2017年共实现合约销售约5508亿元，首次超越万科、恒大，成功“登顶”。

超越对手的武器

2012年末，杨国强做了一个决定：当公司每个项目实现净利润之后，扣除占用股东资金利息，拿出其中20%分享给经营管理团队。

这个名为“成就共享”的内部激励制度，是杨国强的“独创”。“自己的收入自己说了算”，“碧桂园未来的区域总、项目总的年薪应该在千万元、百万元级别以上，否则就不是一个称职的区域总、项目总”，杨国强在公司内部常说，这是最好的激励办法，也是超越对手的有力武器。

时代周报记者从碧桂园内部一份文件中获悉，获得成就共享奖励必须同时满足两大前提：一年内实现集体自有资金投入全部回笼，且项目累计回笼资金大于“自有资金投入”与“年化自有资金收益”之和。而一旦在考核期内出现亏损，亏损额的20%由区域总裁及项目总经理承担，其中区域总裁占70%，项目总经理占30%。若一年内现金流不能回正，则该考核单元将会失去继续参加成就共享计划的资格。

这就要求各区域在拿地时，只获取预期便可获得成就共享计划超额收益的地块，且能实现快速开工、快速销售、快速回笼资金。以镇江丹阳项目为例，该项目实现净利润5.07亿元，标准收益为1.566亿元，公司留取80%，剩下20%即0.701亿元便作为提取奖金。

曾任碧桂园首席财务官的吴建斌回忆，经历了几次发放“成就共享”奖金的场面，每个人眼睛发亮。他把这种感觉形容成：很多人亢奋得像打了鸡血一样，这在区域总、项目总身上表现得淋漓尽致。

那一年，碧桂园合约销售从2012年的476亿元猛升至1060亿元，首次进入房企“千亿俱乐部”。2013年，无论是房地产行业抑或是开发企业，都是高歌猛进的一年：全国房地产开发投资86013亿元，比上年名义增长19.8%，全国商品房销售面积13.1亿平方米，同比增长17.3%。在此大背景下，房企千亿俱乐部成员也由2012年的3家增至7家。

但好景不长，“2014年元旦之后的内地房地产业，家家的日子并不好过。于是，割肉出血的大甩卖此起彼伏。碧桂园当时也是这样，部分在建工程临时勒令停止了。”吴建斌说，这时大家才发现，（碧桂园）当下窘态都是因为“成就共享”之下的“百花齐放”买地策略造成的。

“百花齐放”系总裁莫斌为加快区域做大做强提出“三步走”计划中的第一步：总部将土地拓展权逐步下放到区域及项目公司，并允许土地投资团队可以跨区域投资。

与此同时，在总部“默许”和“成就共享”奖金双重作用下，这一阶段的碧桂园，区域之间的竞争也十分激烈。这也造成一个有趣现象：在一些优质地块的竞拍上，碧桂园同时会有几个区域来争抢。

修缮激励制度

当“成就共享”的弊端逐步显现，如何构建新的长效激励机制“取而代之”，开始在吴建斌心中酝酿。

2014年8月的一天，他带着两位助手，向杨国强陈述了自己的想法：今后新买土地的区域总裁一定要交风险金，至少1000万元。只有这样做，买地的随意性、冲动性及为了“成就共享”而“成就共享”的做法才能收敛。吴建斌后来回忆，当时“老板”并未同意自己的建议。“谁能给公司创造巨大收益，我就按承诺的比例分成。”杨国强告诉他，干得不好的，就拿不到“成就共享”，严重点，公司会做更加严厉的处理。

即便嘴上反对，但吴建斌的建议仍对杨国强有几分触动。一个月后，吴接到通知，让他起草一个合作共赢的规则。

2014年10月初，“同心共享”制度在碧桂园内部正式推出。和主要针对管理层的“成就共享”不同，“同心共享”采用项目跟投的合伙人模式，管理层强制投资，碧桂园的普通员工也能参与跟投。吴建斌说，这是对“成就共享”的修缮，也让关键员工和公司之间，不仅是老板和伙计的关系，同时也是大老板和小老板的关系。这一内部变革，被碧桂园称之为“十月革命”。

时代周报记者拿到的一份“同心共享”实施办法显示，从2014年10月开始，碧桂园所有新获取的项目，总部、区域、项目层面的高级管理人员需认购不超过15%的公司股权。具体到管理层的话，跟投金额会随着职位高低设定上限和下限。其他员工可在不超过投资上限的前提下自愿参与项目跟投。

具体到执行层面，如区域获取新项目后，区域会针对新项目情况，在项目内进行路演，向员工募集资金。当“项目去化率达到80%+经营性净现金流为正+预估经营性现金流持续为正”即可进行首次预分红。一旦员工离职，若“项目”公司预测有盈利，则可退还“本金+8%年化收益率”的收益。此外，针对自有资金不足的强制跟投人员，公司还提供低息借款计划。

“我自己的身家全部投在里面，连房子都全部抵押了。我们整个区域都像打了鸡血一样。”江苏区域总裁刘森峰对《财经》表示。2016年，江苏区域销售额达367亿元，在碧桂园60多个区域中排名第一，拿到不菲分红的刘森峰成为当时碧桂园收入最高的区域总裁。

也是从2016年起，在房地产市场持续上扬与双享机制（成就共享和同心共享）共同作用下，碧桂园合约销售从1401亿元（2015年）跃升至3088亿元（2016年），同比增长120%。2017年，碧桂园共实现合约销售约5508亿元，同比增长78.34%。

加速周转

在助推业绩快速增长的同时，“同心共享”也让碧桂园的年化自有资金收益率从30%（实施之前）升至78%左右（实施之后），开盘时间从6.7个月缩短至6.2个月。现金流回正周期从10-12个月缩短至8.4个月（上述数据均来自碧桂园2016年财报）。

这正是杨国强乐意看到的，他一直强调，高周转就是化解企业运营风险的关键。所以从成立之初，碧桂园便一直在资产高周转与成本控制上“下功夫”。

在前期，由于项目多布局在郊区和三四线城市，这使得碧桂园能够获取大面积廉价土地。此外，碧桂园还积极进入土地一级开发，包括建设市政道路、水厂等。通过参与土地前期开发与规划，降低土地价格。

在业务端，碧桂园涉及行业上游的建材、设计、施工，行业下游的装修、家具家电和物业管理等环节，这种全产业链布局将市场交易内部化，从而让碧桂园能够攫取价值链上每一环的利润，并借此实现低成本和快速度开发。

在营销端，从“全民营销”（只要经手或推荐卖出了碧桂园的房子均能获得高提成）到“三鹰计划”（高管组织策略组“金鹰”，优秀基层销售“雄鹰”，及从当地招聘的销售冠军“猎鹰”），碧桂园组织有序的“人海战术”及高佣金激励，也直接加速了项目的销售。截至2017年底，其全民营销线上平台—凤凰通，注册经纪人数量已超850万。2015年4月，碧桂园在引入中国平安成为其第二大股东后，132.5万平安寿险代理人（2017年上半年数据）也同时成为了碧桂园的销售顾问。

所以即便碧桂园毛利率偏低，但其周转率却处于行业较高水平。2016年，碧桂园存货周转率(次)、 总资产周转率(次)分别为0.67、0.32，同年，万科分别为0.41、0.33，恒大分别为0.29、0.20。

时代周报记者还从碧桂园内部获悉：在项目进度管理方面，原则上所有三四五线城市新获取项目均需按照“456”要求执行，即4个月开盘、5.5个月资金回正、6个月资金再周转；一二线城市新获取项目均需按“678”要求执行，即6个月开盘、7个月资金回正、8个月资金再周转。

此外，为了实现项目摘牌即开工，碧桂园还在内部实行项目总和综合院长连坐机制，如果达到目标均有奖励，反之都受处罚。莫斌还在内部要求集团大运营和新体系小组一起落实SSGF（工业化建造体系）强制试点工作，实现项目当年开工、当年交楼，快速占领市场最高点。根据规定，截至2018年6月底，所有区域必须强制试点。

在上述发展模式下，中央集权式的管理便成为必然选择，它能最大程度保证模式效率。但随着企业规模不断壮大，这类模式的弊端也开始逐步显现。碧桂园吃过这样的亏。

从总部集权到四级管控

自成立到2007年之前，碧桂园一直是总部高度集权的管控模式，基本所有项目由总部直管。但等到2008年碧桂园加速全国布局后，随着项目数量增多，总部集权式的管理半径开始难以覆盖，随之涌现的便是效率下降、质量等诸多问题。在金融危机和房市寒冬的裹挟下，是年，碧桂园销售与利润均不达预期。

于是在2009年2月，碧桂园召开“项目管理改革启动会议”决定放权：总部仅管理区域，而不再是直接管辖项目。2010年，杨国强还从中建五局“挖来”莫斌，开始了一场更大规模的管理变革。莫斌在履职总裁后，先是在内部推出了“创优100计划”，改善工程质量。此前，碧桂园各地项目频发质量问题。

此后，莫斌又在内部正式提出三级管控模式：即总部是重大决策的平台；区域作为管理中心，负责所辖所有项目资源的配置协调与整合；而项目则是完成任务的中心。在此期间，为了检验管理改革的成效，杨国强还亲自担任江门一个项目总经理，莫斌担任惠州一个项目总经理。

但彼时的碧桂园，仍未平衡好总部与区域间的权责关系。总部认为区域承责能力不足，选择性放权。区域觉得总部对其“束缚”太多。三级管控阶段下的碧桂园，关于“集权”和“放权”两种声音一直在博弈。

为此，碧桂园以业绩作为主要衡量标准，将区域划分为特级区域、一级区域及非一级区域。区域级别越高，其权限也越多。其中特级区域（目前仅有莞深区域）是集团唯一一个不设拿地成本限制的区域；一级区域则可获得集团“9+X”授权，最主要是在拿地方面拥有极大自主权，可直接交由土地决策委员会（碧桂园土地投资事物的最终决策机构）审理通过。2012年5月，广清成为碧桂园首个一级区域。碧桂园相关人士告诉时代周报记者，碧桂园60余个区域中，一级区域数量已超过20个。

2017年初，随着区域规模不断壮大，管理半径难以覆盖的问题再次浮现。于是，碧桂园又在“区域”与“项目”两个层级之间增设“城市公司”，各大区域开始权力下放，把项目交由城市公司直接管辖。

碧桂园执行董事兼广清区域总裁宋军在一次内部会议上说，接下来区域的管理模式会类似集团，区域总部只作制度标准、管理考核、帮扶城市公司/项目方面的工作。具体的业务由城市公司落实执行，城市公司也相应对城市公司内各项目的管理指标负责。

至此，碧桂园管控模式将由“总部-区域-项目”三级管控转变为“总部-区域-城市-项目”四级管控。

“大型房企区域布局更广，管理半径更大，实行四级管控将有效减少因区域差异和过度标准化带来的产品不适，降低管理效率损耗等。”新城控股高级副总裁欧阳捷告诉时代周报记者，四级管控还有利于提供更多更大舞台、降低人才门槛、发掘培养人才。

加大人才培养与引入

实际早在2010年，杨国强便开始加大对人才的培养与引入，以匹配公司规模化发展带来的人才饥渴。杨国强经常在内部强调，阻碍碧桂园发展的除了思想，就是人才。

而在欧阳捷看来，企业有了人才就可以找钱，有了钱就能拿地，拿了地就能盖房子，可以销售，回笼资金和周转，所以人才也是其中的关键。

据媒体报道，从2010年到2016年六年间，碧桂园从外部引入的职业经理人数量已达1400多名，其中来自“中国建筑”和“中国海外”的有上百名。同是2010年，“涅槃”“领翔”等一系列碧桂园内部人才培养计划亦应运而成。其中“涅槃”计划培养对象为各大区域总裁、副总裁、总裁助理、集团业务及职能中心总经理，“领翔”计划培养对象为项目总经理。

2013年，一项由杨国强亲自拍板决定的人才计划在内部启动。“博士录取率21:1，杨国强等集团高管亲自指导”，这项名为“未来领袖”的招聘计划，截至2017年12月底，已在全球吸纳超过1000名博士。

时代周报记者获悉，“未来领袖”表现优良的两年半之内晋升项目总经理，3-5年内争取培养成为区域总裁，拔尖者甚至会被选去杨国强身边当秘书。培养期间，集团所有会议几乎都对“未来领袖”开放，以保证“未来领袖”们及时了解企业战略和业务发展。

截至2017年12月14日，有超过315名“未来领袖”已经成长为区域总裁、区域副总裁、区域总裁助理、项目总经理等企业核心管理人员。

除上述中高层人才培养计划外，碧桂园还相继启动“展翼”“新羽”“碧业生”计划，其培养目标为专业骨干与业务经理。其中展翼计划针对中层管理人员，新羽计划针对后备管理人员。

时代周报记者还从碧桂园集团高管会上获悉，接下来集团将支持区域总裁、执行总裁在总部挖人才，同时（职能）中心总要送人才。除此之外，碧桂园还启动了专项的针对大型建筑施工企业的人才挖猎，以满足执行总裁与执行副总裁1+1的招募任务。而针对关键人才队伍的人才招募工作，一位高管则提出要全年不停歇，持续挖猎汇报。而莫斌则在集团高管会上作报告称，人才任用首先是内部自己培养、裂变，最后才是外部聘用。

（来源：时代周刊）